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Unleashing Usability Superpowers to Make the World a Better Place

ICT systems that suffer from minor, and sometimes major, usability problems are an all-too-common experience. This is hard to understand given that there is a readily available body of knowledge that provides solid, field-tested advice on how to design and develop usable and useful interactive digital systems in domains ranging from leisure to business to health. People usually cannot avoid using the bad interfaces they need to use to do the tasks at hand but perhaps we can encourage them to document and share what makes them bad interfaces? Over time this could change how usability is perceived across organisations and influence how new ICT systems are acquired. After all, bad usability can not only affect staff well- being and the bottom line but can also involve legal liabilities.

The year that just passed, 2019, is the year in which the 1982 science fiction movie Blade Runner is set. Flying cars, interstellar travel, and synthetic humans known as replicants all exist in the Blade Runner version of the future. Amazingly, in both the movie’s reality and in our own reality we are still dealing with ICT systems that are not properly designed for the task at hand. There is rarely a day without encountering interfaces or, more broadly, ICT systems, that suffer from minor, and sometimes major, usability problems. Benjamin Franklin famously stated, «… in this world nothing can be said to be certain, except death and taxes». Bad interfaces surely need to be added to that list.

The other day I opened my e-banking with a local Swiss bank to verify that I had paid an urgent bill. Will be a quick one I thought. After all, checking transactions is core bank business plus I knew the exact transaction amount to look for. So I entered in the transaction search interface the amount that characterized the transaction that I was looking for (CHF 25.25) just to be instructed that I must also enter an upper limit for the search. Which makes the search about a range of transactions, not specific ones as needed. Just enter the same amount as upper limit you reckon? I tried that and was told off: «the upper limit must be higher than the lower limit».

When using the e-banking of another bank I need to be very careful when using the arrow keys to navigate the window exceeding electronic payment page because depending on where I clicked last, the arrow keys would scroll the page up/down or they quietly increase/decrease the amount to be transferred. On more than one occasion this lead to wrong amounts to be transferred. Luckily I double-checked the amount before hitting the Submit button.

Imagine this was not an e-banking interface where transactions can possibly be reverted if necessary but the interface of an x-ray machine or a medication dispenser!

It is hard to understand as to why we still encounter so many usability problems in professionally developed ICT systems. Design legend Don Norman recently bemoaned «I wrote the book on user-friendly design. What I see today horrifies me» (Norman 2019). While the focus of Norman’s piece is on design issues that affect the elderly in particular he makes it very clear that «every ailment that I described that impacts the elderly is also present in people of all ages«. Referencing Holmes (2018) he points out that «all of us are disabled now and then«, whether by condition (e.g. when suffering a broken leg) or by circumstance (e.g. when carrying shopping bags).

Scholars and practitioners in the multi-disciplinary fields of Human Computer Interaction (HCI) and Interaction Design (ID) have assembled a readily available body of knowledge (e.g. the Interaction Design book by Preece et al 2019 that I use for teaching already is in its 5th edition) that provides solid, field-tested advice on how to design, develop, deploy, and evaluate usable and useful interactive digital systems in domains ranging from leisure to business to health, to name a few.

Perhaps it is time that we shift our quest to rid the world of bad interfaces from teaching how to design better systems to activating those that are suffering the most from bad interfaces: the people. In most situations people can’t avoid using annoying interfaces they need to use to do their tasks at hand, regardless whether it is for leisure or for work. What if they would also document and share what makes them bad interfaces? There is no magic involved in good usability. Nielsen’s (1994) heuristics for good usability have (mostly) stood the test of time. Updated and expanded versions are readily available. Using the heuristics to describe the flaws one experiences is pretty straightforward. Usability heuristics can even be applied to everyday life as demonstrated by Lundgren (2002)’s tongue-in-cheek collection.

Constant dripping wears away the stone, they say. I might be dreaming but I would expect that in a business environment (or in any environment really, including academia) the constant dripping of documented usability concerns would eventually change how the importance of usability is perceived. Perhaps it even leads to a rethink of the ICT acquisition process. Managers involved with ICT acquisition may not be fully aware of the importance of proven usability and how bad usability can affect everything from staff wellbeing to the corporate bottom line to legal liabilities.

Rather than focusing on the usual design/build/evaluate iterative design process I have started to put more emphasis on developing the skills needed to analyse and document usability and usefulness of systems that are already in place. Not just apps and web sites but (almost) any kind of interactive digital system. Ubiquitous as they are these days we tend to forget that we deal with interactive digital systems whenever we deal with systems ranging from public transport ticket machines and parking meters to dishwashers and microwaves.

I keep reminding myself that if I manage to enthuse only every second student in the classes I teach I’ll have multiplied my desire to rid the world of bad interfaces! Now that is a (somewhat sneaky) superpower!


References

  1. Blade Runner (1982). https://en.wikipedia.org/wiki/Blade_Runner
  2. Holmes, K. (2018). Mismatch : How Inclusion Shapes Design. MIT Press.
  3. Lundgren, C. (2002). Usability applied to life. Available from https://www.zenhaiku.com/archives/usability_applied_to_life.html (retrieved Jan 5, 2020)
  4. Nielsen, J. (1994). 10 Usability Heuristics for User Interface Design.
  5. Available from https://www.nngroup.com/articles/ten-usabilityheuristics/ (retrieved Jan 5, 2020)
  6. Norman, D. (2019). I wrote the book on user-friendly design. What I see today horrifies me. Fast Company. Available from https://www.fastcompany.com/90338379/i-wrote-thebook-on-user-friendly-design- what-i-see-today-horrifies-me (retrieved Jan 5, 2020)
  7. Preece, J., Sharp, H., Rogers, Y. (2019). Interaction Design (5th Ed.). Wiley.
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Führungsinstrumente für den föderalen Staat

Nur wenige Organisationen nutzen die heutigen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) systematisch, um Führungsprozesse zu unterstützen. Auch Politik und Verwaltung tun sich schwer damit. Entwickler des BFH Zentrums «Digital Society» wollen dies ändern.

Vom Studentenprojekt …

Das Institute for ICT-Based Management ICTM ist eines der Institute des Departements Technik und Informatik, die sich im BFH Zentrum «Digital Society» engagieren. Die Forschungsgruppe von Prof. Dr. Urs Sauter entwickelt seit mehr als einem Jahrzehnt in enger Kooperation mit Partnern aus Wirtschaft und Verwaltung Führungsinstrumente für den föderalen Staat. Im Jahr 2006 entstand im Rahmen einer studentischen Arbeit der erste webbasierte Prototyp des Cockpits der Gemeinde Wohlen bei Bern. Seither konzentriert sich eine Forschungsgruppe des ICTM auf die Entwicklung von Führungsinstrumenten und Führungsprozessen. Dank der Unterstützung durch die KTI (Kommission für Technologie und Innovation) und durch Partner aus Wirtschaft und Verwaltung konnte die Gruppe auf den Gebieten Business Intelligence, Public Management sowie GIS (Geographische Informationssysteme) beträchtliches Know-how aufbauen.

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Daten gehen oft seltsame, komplizierte und mit Medienbrüchen verbundene Wege bis sie im Management Report eines Führungsgremiums auftauchen. Dies führt nicht selten zu Fehlern und unfruchtbaren Diskussionen. Mit den heute verfügbaren Mitteln der IKT lässt sich das vermeiden. Die Forschungsgruppe verfolgt in ihren Projekten die Vision, Führungsgremien am jeweiligen Arbeitsort zur richtigen Zeit mit den relevanten Informationen aus den am besten gepflegten Datenquellen zu versorgen und den gesamten Führungskreislauf (plan, do, check, act) zu unterstützen. Im Zentrum steht dabei die Umsetzung der Strategie. Dies lässt sich nur mit einer Führungsplattform, die aus verschiedenen Komponenten besteht, realisieren. Eher noch wichtiger als die technische Plattform ist die Anpassung der Führungsprozesse. Nur diese können sicherstellen, dass Führungszyklen auch zu Lernzyklen werden. Die Realisierung dieser Vision stellt einige technische und insbesondere auch organisatorische Herausforderungen, die es gemeinsam mit den jeweiligen Partnern zu meistern gilt.

… und zur kontinuierlichen Entwicklung von Instrumenten und Prozessen

Das heute verfügbare Gemeindecockpit ist mit dem ersten Prototyp kaum mehr zu vergleichen. Es handelt sich um eine Führungsplattform, die kleine und mittlere Gemeinden umfassend bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie unterstützt. In einem Data Warehouse werden Daten aus verschiedenen Datenquellen bereitgestellt (Einwohner, Finanzen, Steuern, Infrastrukturen, GIS). Dashboards und die zentral geführte Massnahmenplanung geben einen Überblick über die Zielerreichung und den Stand der von der Exekutive in Auftrag gegebenen Massnahmen. Mehrdimensionale Datenbanken (Cubes) erleichtern die Datenanalyse nach verschiedenen Dimensionen (Ort, Zeit, Verantwortungsbereich, Konten, Demographie usw.).

Welches sind die nächsten Schritte? Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass es in den meisten Fällen schwieriger ist, die erforderlichen organisatorischen Anpassungen vorzunehmen als die technischen Probleme zu lösen. Einerseits müssen die Führungsprozesse von der Entwicklung der Strategie bis zur Kontrolle der operativen Umsetzung und den daraus gezogenen Rückschlüsse aufeinander abgestimmt werden. Andererseits sind sich Führungskräfte in Politik und Verwaltung oft nicht gewohnt, Ziele so präzis zu formulieren, dass ihre Umsetzung möglichst einfach überprüft werden kann. Je grösser eine Organisation, desto anspruchsvoller ist dieser Prozess. Die Publikation einer wohl formulierten Strategie allein bewirkt noch nichts. Die auf der obersten Führungsebene recht abstrakt gehaltenen Ziele und Massnahmen müssen über mehrere Hierarchieebenen heruntergebrochen und den Mitarbeitenden so kommuniziert werden, dass sie verstehen, welches ihr Beitrag zur Umsetzung ist. Im nächsten Projekt geht es darum, eine schlanke Softwarelösung zu entwickeln, die diesen Prozess je nach Anforderung der Organisation und bestehender IT Umgebung flexibel unterstützt. Insbesondere soll die neue Software einfach mit bestehenden Intranet und Kollaborationssystemen gekoppelt werden können.

Weitere Informationen www.gemeindecockpit.ch

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