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Die Bundesverwaltung richtet ihre Personalstrategie auf die digitale Transformation aus

Die Personalstrategie Bundesverwaltung 2020–2023 steht ganz im Zeichen der Digitalisierung. Mit den beiden Schwerpunkten «digitale Transformation gestalten» und «Kompetenzen gewinnen und entwickeln» wird das Personal auf die tiefgreifenden Veränderungen des digitalen Wandels vorbereitet, schreibt unser Gastautor Jorge Kühni, der Vizedirektor des Eidgenössischen Personalamtes.

Die neue Strategie baut weiterhin auf die Personalpolitik der Bundverwaltung, die in den Grundzügen im Bundespersonalrecht definiert ist, setzt jedoch einen klaren inhaltlichen Fokus für die nächsten Jahre. Ein wichtiges Element bildet dabei die direkte Zielgruppenansprache, welche in den Vordergrund gestellt wird. Mitarbeitende, Führungskräfte und HR Fachleute werden eingeladen, einen eigenen Beitrag für die Umsetzung in ihrem Arbeitsumfeld zu leisten. Sie sind letztlich die entscheidenden Akteure beim Kulturwandel, der die Grundlage für eine erfolgreiche digitale Transformation bildet.

Voraussetzungen schaffen und Spielräume ermöglichen

 Mit zentralen Massnahmen wie «Standardisieren und Digitalisieren der HRM-Prozesse», «Neuausrichten und Digitalisieren des Zielvereinbarungs- und Personalbeurteilungsprozesses», «Definieren neuer Führungsgrundsätze und Werte» und «HR-Fachleute auf ihre Rolle im Kontext der digitalen Transformation vorbereiten» sollen in der Bundesverwaltung gute Voraussetzungen für die anstehenden Veränderungen geschaffen werden. Dabei sollen die Departemente und Verwaltungseinheiten genügend Spielräume erhalten, ihr Arbeitsumfeld mit geeigneten Aktivitäten zusätzlich zu gestalten. Voraussetzung dafür ist jedoch die selbstkritische Auseinandersetzung mit der digitalen Transformation vor Ort. Mitarbeitende, Führungskräfte und HR-Fachleute werden in die Pflicht genommen, die in der Personalstrategie Bundesverwaltung 2020–2023 formulierten Erwartungen im eigenen Kontext zu reflektieren und eine Standortbestimmung vorzunehmen. Dieser Aspekt spielt eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche Umsetzung. Er schafft den nötigen Bezug zum eigenen Arbeitsumfeld, wo letztlich die Veränderungen stattfinden.

Rolle der Führungskräfte neu denken

 Die technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen prägen auch in der Bundesverwaltung den Führungsalltag immer stärker. Sie bieten einerseits viele Chancen für die Gestaltung der Arbeit, andererseits stellen sie Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Mobiles Arbeiten, flachere Hierarchien, Vereinbarkeit zwischen Privat- und Arbeitsleben sowie sinnstiftende, inspirierende Aufgaben sind nur einige Stichworte dazu. Es ist unbestritten, dass die Führungsaufgabe durch die aktuellen Entwicklungen einen starken Wandel erfahren wird. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrolle, welche in der Personalstrategie Bundesverwaltung 2020–2023 an diversen Stellen angesprochen ist, ist deshalb von zentraler Bedeutung. Die digitale Transformation löst zunehmend klassische Führungsmodelle ab. Sie erfordert neue Ansätze und ein zeitgemässes Führungsverständnis, welches von den Vorgesetzten gelebt und von den Mitarbeitenden akzeptiert werden muss. Die Führungskraft in der digitalen Welt muss vor allem den Mitarbeitenden vertrauen, ihnen Verantwortung übertragen und offen für Neues sein. Dabei nimmt sie vermehrt die Rolle des Coaches und Enablers ein.

HR für die Zukunft vorbereiten

 Die Aufgaben im Bereich Human Resources werden künftig starke Veränderungen erfahren. Mit der Digitalisierung der HRM-Prozesse, eine zentrale Massnahme für die Umsetzung der Personalstrategie Bundesverwaltung 2020–2023, werden administrative Aufgaben zunehmend wegfallen. Das Personal wird über neue Möglichkeiten verfügen, die eigenen Daten zu verwalten und Transaktionen direkt auszulösen. Das HR ist deshalb in den kommenden Jahren herausgefordert, die Beratungsleistungen auszubauen und seine Rolle als strategischer Partner in den Veränderungsprozessen zu stärken. Die HR-Fachleute müssen für die digitale Transformation gut vorbereitet werden. Diese Massnahme ist auch im Rahmen der Umsetzung der Strategie explizit so vorgesehen. Die Stärkung der Rolle des HR stellt eine anspruchsvolle Aufgabe dar, denn sie erfordert die kritische Betrachtung der eigenen Prozesse und Überzeugungsarbeit durch den fortlaufenden Dialog mit den Entscheidungsträgern auf allen Ebenen. Letztere gilt es durch die Qualität, Verbindlichkeit und Transparenz der HR-Dienstleistungen zu überzeugen. Die Digitalisierung bietet dem HR Chancen, sich dort stark zu positionieren, wo der persönliche Kontakt gefragt ist und individuelle Lösungen gefunden werden müssen. Für die digitale Transformation braucht es immer noch den Menschen. Er bildet letztlich den Schlüssel für den Erfolg.


Referenzen

  1. Die Bundesverwaltung als Arbeitgeberin: https://www.stelle.admin.ch/stelle/de/home.html
  2. Über die Personalstrategie des Eidgenössischen Personalamtes: https://www.epa.admin.ch/epa/de/home.html
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Oktober-November-Ausgabe: Digitalisierung – Vision einer fairen Teilhabe für alle

Der US-amerikanische Gesellschaftstheoretiker und Ökonom Jeremy Rifkin zeichnete 2011 in seinem Buch «The Third Industrial Revolution» die positive Vision eines «kollaborativen Zeitalters». Betriebsamkeit war früher, diese werde in der Zukunft vom «Geist der Zusammenarbeit» abgelöst. Am Übergang zwischen diesen Epochen sind wir vom BFH-Zentrum Digital Society daran, diesen Wandel aus verschiedenen Disziplinen hinaus zu verstehen und zu kommunizieren. Dass wir dabei einen normativen Ansatz in unserem Wissenschaftsmagazin SocietyByte und am BFH-Zentrum Digital Society verfolgen, ist kein Zufall, sondern vielmehr Ausdruck einer Vision, welche an dieser Stelle vor dem Hintergrund der (transdisziplinären) Oktoberausgabe kurz erläutert wird.

SocietyByte, das Wissenschaftsmagazin des BFH-Zentrums Digital Society, ist nicht nur ein Magazin zu Fragen der Digitalisierung, sondern auch ein Gesellschaftsmagazin. Dabei teilen die Exponentinnen und Exponenten des Zentrums aus den verschiedenen Departementen der Berner Fachhochschule eine Vision, welche darin besteht, dass die Schweiz das Potenzial der digitalen Transformation so nutzt, dass alle an den Errungenschaften der Digitalisierung fair teilhaben. Ganz konkret bedeutet dies, dass alle eine digitale Identität und einen diskriminierungsfreien Zugang zu Online-Diensten erhalten, aber auch die informationelle Selbstbestimmung und der Schutz der Privatsphäre sichergestellt ist. Die Wirtschaft, die sich dramatisch verändert hat – wo sich die Plattformökonomie schon durchgesetzt haben – soll gemäss der Vision ein nachhaltiges wirtschaftliches Wachstum erzeugen und einen Wert für die Gesellschaft erzeugen, indem Forschung, Regulierung und Infrastruktur gute Voraussetzungen für geschäftliche und soziale Innovationen ermöglichen. Die Arbeitskräfte sollen über ein hohes Kompetenzniveau verfügen in Bezug auf Computational Thinking und sich Digital Skills aneignen, damit ein reger Austausch und eine intensive Vernetzung von Ideen, Daten und Algorithmen stattfinden kann. Die alternde Gesellschaft ist in dieser Vision kein Szenario des Schreckens, sondern eine Herausforderung, die den Menschen mehr gesunde Lebensjahre ermöglichen soll; die Wohn- und Lebensqualität ganz generell wird zunehmen. Verteiltes Wissen und Knowhow kann dank digitaler Kommunikationsnetzwerke besser geteilt werden, sodass beispielsweise die Gesellschaft dazu befähigt wird, ihre Gesundheit selber zu managen und das soziale Miteinander zu gestalten, gerade auch im hohen Alter.

Die Hochschulen – und ganz besonders die Fachhochschulen – spielen in dieser Vision eine zentrale Rolle; sie bieten eine breite Aus- und Weiterbildung an und ebnen mit digitalen Unterstützungswerkzeugen und Instrumenten den Weg zur transdisziplinären Lösungsentwicklung. Forschung und Lehre müssen im digitalen Kontext neuere Phänomene wie Ko-Kreativität, ad-hoc-Wettbewerbe und offene Innovation untersuchen und auch wissenschaftlich begleiten, wo solche Innovationsprozesse schon gelebt werden.

Damit sind wir mitten in den Beiträgen dieser transdisziplinären Ausgabe. Nada Endrissat, Mitarbeiterin in der Fachgruppe Neue Arbeits- und Organisationsformen am Institut New Work untersucht Hackathons als Arbeitsmethoden für Innovation, wie man dies kürzlich – während des 48-stündigen Hackathons «Bärn häckt» an der  BFH Wirtschaft eindrücklich erleben konnte. Angelina Dungga, wissenschaftliche Mitarbeiterin in der Fachgruppe Innovation am Institut Public Sector Transformation erkennt im «Collaborative Government» für die öffentliche Verwaltung einen ko-kreativen Innovationsprozess zugunsten des «Public Values». Diesen Ansatz diskutierten Expertinnen und Experten aus Forschung, Politik und Wirtschaft an der Transform-Konferenz, die kürzlich stattgefunden hat. Prof. Dr. Sabine Hahn, Leiterin Pflege an der BFH Gesundheit zeigt am Beispiel Japan auf, wie Technologie in einer alternden Gesellschaft eingesetzt wird.

Die digitale Transformation mitzugestalten, ist die Mission des BFH-Zentrums Digital Society: dabei hilft die oben skizzierte Vision, die lebendige Forschungstätigkeit in diesem Magazin so zu kuratieren, dass man die wertebasierten Fragen immer wieder stellt. Dazu finden sich auch Anregungen im Interview mit den Glücksforschenden Maike Luhmann und Joar Vittersø, welche als Keynote-Speaker an der Jahreskonferenz der Schweizerischen Gesellschaft für Positive Psychologie (SWIPPA) präsent sein werden.

Die Herausgeber von SocietyByte sind nicht blind optimistisch, wonach die digitale Transformation zwingend zu einer bessere Teilhabe der Gesellschaft am ökonomischen Fortschritt führt, wie dies Jeremy Rifkin propagiert; aber sie teilen die Vision, dass die digitale Transformation ein Enabler ist für Menschen, Fachberufe, Unternehmen und den Staat. Damit diese Vision Wirklichkeit werden kann, braucht es das richtige Tun.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre,

Prof. Dr. Thomas Gees.

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